技術快速更新迭代，基礎網絡投資壓力巨大。2G到3G經歷了十年左右的時間，3G到4G經歷了5年左右時間，4G到5G經歷了3年左右的時間。代差間隔越來越短，極大地壓縮了投資回收期，縮短了固定資產折舊攤銷時間，直接造成利潤和利潤率增長壓力。加大基礎投資必然要壓縮營銷和管理支出。
聯通強勢混改，強化了內部管理和跨業融合。一方面通過混改融入大量建設資金用于彌補基礎網絡建設短板，而且通過削減部門和人員強化了內部管理，另外一方面混改后聯通極大地增強了與主流互聯網企業的業務聯系，強化了跨業融合，另外BATJ等也將成為聯通的忠誠電商渠道。
行業競爭日趨激烈，跟隨式資費策略有待改善。新增客戶成本加大，平均新增客戶成本持續走高，而且部分營銷成本用于“置換KPI”指標，導致發展質量不高。另外降價成為競爭的主要手段，客戶資費敏感度和降價預期持續提高。移動主動降價直接降低營收和利潤，而跟隨式資費策略，讓移動處于被動式防御境地，對于保有資費敏感型客戶非常不利。
新業務研發不足，未形成行業引導型業務。從平臺到內容，未能成功打造出強勢產品，管道化壓力持續加大。全業務能力依然薄弱，目前單靠資費捆綁、寬帶捆綁客戶，粘性有限且成本資源投入的持續性不強。BATJ加入運營商競爭后，新業務、新資費等業態競爭必然加劇。
面臨自身成本壓降壓力，各項成本支出需要大量壓縮。面臨5G、NB和寬帶等網絡建設，以及客戶營銷費用持續走高、員工待遇多年不漲（但是畢竟物價、房價快速上漲）等不利因素，中國移動既要保營收，又要保利潤，必然要大量壓縮管理支出。運營商某種程度上講是業務引導型企業，管理滯后于業務（例如WAP15元資費套餐），如果大量壓縮管理成本，管理漏洞和問題暴發機率增大。
2018年，或許將成為運營商行業產生深刻變化的起始之年。 
